Nuwe resepte

Meer verhuringsuitdagings in 2012

Meer verhuringsuitdagings in 2012


We are searching data for your request:

Forums and discussions:
Manuals and reference books:
Data from registers:
Wait the end of the search in all databases.
Upon completion, a link will appear to access the found materials.

Die People Report Workforce Index, wat die markdruk op die indiensneming van restaurante meet, het in die eerste kwartaal van 2012 gestyg, 'n aanduiding dat operateurs steeds uitdagings met betrekking tot werwing en behoud sal ondervind.

Die Workforce -indeks, wat gebaseer is op opnames van personeelafdelings en werwers van restaurante, was 62,6, ongeveer drie punte hoër as in die vorige kwartaal. Dit was die Workforce Index se hoogste punt sedert 2007.

Michael Harms, 'n senior sake-ontleder van die People's Report in Dallas, het gesê dat die indekslesing in die eerste kwartaal in 2011 voortduur.

"Die gemak van die aanstelling en die gemak om kandidate te vind, gaan vinnig weg," het Harms gesê.

Die Workforce -indeks meet vanaf 'n basiswaarde van 50, met resultate oor die vlak wat dui op 'n groter druk op die vyf komponente: indiensnemingsvlakke, werwingsprobleme, vakatures, verwagtinge oor werk en omset.

'Die bedryf voeg steeds werk by,' het Harms gesê. 'Die omset neem stadig toe namate ons sien dat werkloosheid in die hele ekonomie daal. Ons hoor van ons lidmaatskappye dat hulle al hoe moeiliker vind om 'n paar van die gekwalifiseerde werknemers te vind wat net so 'n jaar of twee gelede so maklik gevind is.

Harms het gesê dat die lesings sterk was in al vier die bedryfsegmente wat deur People Report gemonitor word, veral in vinnige diens.

'Ons begin 'n toename in die fyn, luukse, toevallige segment sien, wat regtig 'n pak slae in die resessie gehad het,' het hy bygevoeg.

Arbeidsindekslesings hoër as 60 dui op veral stywe druk, en volgens segmente was die lesings in die eerste kwartaal:

Vinnige diens: 66,6, af met 0,8 punte
Vinnige informele/gesinsete: 61.3, 11.8 punte hoër
Informeel eet: 61,5, met 3,4 punte
Luukse gemaklik/lekker eet: 66.0, met 3.9 punte.

Onder die komponente van die indeks het die aanwyser vir indiensnemingsvlakke gedurende die kwartaal met 4 punte tot 65,2 gestyg, terwyl ondernemings in die bedryf steeds hul loonstate bygevoeg het. Volgens People Report het 46 persent van die deelnemende ondernemings uurwerkers bygevoeg, teenoor 39 persent die vorige kwartaal. Ongeveer 40 persent het gerapporteer dat die personeel stabiel was en 15 persent het verminder.

Vir indiensnemingsdruk op die horison het die indeks 'Werknemerverwagtinge -komponent' 69.7 geregistreer, wat volgens die verslag dui op sterk werksgroei in die eerste kwartaal.

Ongeveer 43 persent van die ondernemings is van plan om in die eerste kwartaal personeel by te voeg op die uurlikse vlak, effens hoër as die 42 persent wat in die verslag oor die vierde kwartaal aangedui het.

Op bestuursvlak beplan 51 persent van die ondernemings om personeel by te voeg, teenoor 39 persent in die vierde kwartaal, terwyl 44 persent van die ondernemings berig het dat die personeelvlakke bestendig is en dat 4 persent beplanningsverlagings gehou word.

'Daar is nog steeds probleme vir die ekonomie, en dit kan in die toekoms 'n probleem wees,' het Harms gesê. 'Maar dit lyk asof 2012 'n redelike stewige jaar vir die bedryf sal wees, en dit sal weerspieël word in groei in werkgeleenthede en druk op werk.

Kontak Ron Ruggless by [email protected]
Volg hom op Twitter: @RonRuggless


Multikulturele leierskap begin van binne

Die wêreld word al hoe kleiner. Aangesien nuwe tegnologieë op sosiale media, vervoer en telekommunikasie ons nader aan mekaar bring, is dit kritieser as ooit vir organisasies om multikulturele leiers te werf, te ontwikkel en te behou wat vaardig kan navigeer in die geleenthede en uitdagings van 'n meer verbonde wêreld.

Multikulturele leierskap behels diep verdieping in verskillende kulture om hul waardes en spesifieke konteks te verstaan. Hierdie onderdompeling ontsluit insig in hoe om kliënte die beste te bereik, werknemers te inspireer en organisatoriese prestasie in geografiese gebiede buite u 'tuisbasis' te dryf. Slegs deur ander kulture diep te ken, kan 'n bestuurder die punte effektief verbind en betekenisvolle verskille tussen kulture wat die sakestrategie beïnvloed, uitlig.

As dit goed uitgevoer word, is die resultate verstommend. Kentucky Fried Chicken (KFC) het byvoorbeeld 'n leidende 40% -aandeel in die Chinese kitskosmark opgebou deur sy produkaanbieding geduldig aan te pas by die plaaslike smaak en 'n sterk span plaaslike bestuurders op te bou. Ander verbruikersgerigte ondernemings soos IKEA en Starbucks volg KFC se voetspore, maar die leerkurwe is steil en lank. En die lotgevalle kan vinnig omkeer as bestuurders nie hul multikulturele begrip vorder namate markte aanhou ontwikkel nie. Let op die onlangse struikelblokke in China van die Franse kruidenier Carrefour, wat voorheen ander supermarkte in die land oorheers het. Multikulturele organisasievermoëns word inderdaad net so 'n belangrike bron van mededingingsvoordeel as ander kernelemente van die sakestrategie.

Alhoewel multikulturele leierskap meestal verband hou met multinasionale korporasies (MNC's)-'n verstaanbare verskynsel gegewe die inherente interkulturele uitdagings wat MNC's in die uitbreiding buite hul tuislande in die gesig staar, het hierdie beginsels ook baie te bied aan "nasionale ondernemings", maatskappye met 'n beperkte buitelandse teenwoordigheid 'n spesifieke land of substreek. Gegewe die enorme kulturele diversiteit binne baie lande se eie grense, kan 'n meer doelbewuste benadering tot die verkryging en ontwikkeling van talent in die sosio -ekonomiese klas, godsdiens, akademiese veld en ander agtergronde baie produktief wees om produk- en diensinnovasie te bevorder.

Boonop dui die toenemende oorlog om talent oor grense heen daarop dat nasionale ondernemings meer sal moet doen om die mees belowende talent vir hul bestaande bedrywighede aan te trek en te behou, en nog minder voorberei op die uiteindelike uitbreiding in die buiteland met al die multikulturele vermoëns wat so 'n strategie sal verg.

Om die multikulturele en transnasionale talent op te bou, moet bestuurders programme binne hul maatskappye struktureer wat belowende talent blootstel aan nuwe geografieë en kulture. Gegewe die persoonlike uitdagings om op te haal en halfpad oor die hele wêreld te beweeg, moet sulke programme moontlik gebruik maak van nuwe tegnologieë en modelle wat meer buigsaamheid in interkulturele samewerking moontlik maak.

So, wat kan bestuurders doen om hul deel by te dra?

  1. Fokus werwingspogings om verskillende, multikulturele kandidate in die onderneming te bring. Dit kan insluit die aanpassing van die handelsmerkboodskappe van die werkgewer, die diversifikasie van werwing van talentbronne, of selfs die aanpassing van keuringskriteria om multikulturele ervaring en leierskapvermoë te beloon. Dit kan ook die aanstelling van kundiges soos kulturele antropoloë insluit wat 'n meer doelgerigte verkenning van 'n spesifieke kultuur kan ondersteun.
  2. Maak multikulturele ervarings 'n eksplisiete deel van loopbaanpadgesprekke en prestasiebeoordelings sodat jong bestuurders die siening van multikulturele vaardigheidsontwikkeling ernstiger kan behandel.
  3. Bou multikulturele elemente in bestuursopleidingsprogramme, hetsy deur bestaande kurrikulums aan te pas of nuwe materiaal te ontwikkel.
  4. Begin gestruktureerde mobiliteitsprogramme wat stygende bestuurders na verskillende kulture en geografiese gebiede bring oor beide korttermynprojekte en mediumtermyn-rotasies. Dit sal verseker dat multikulturele leierskapontwikkeling ingebed is in die organisasie se talentbestuursprosesse.
  5. Integreer multikulturele insigte in besigheidsbesluite en strategie. Bogenoemde ingrypings beteken immers min as bestuurders nie die insigte wat slegs multikulturele leiers na die tafel kan bring, aktief benut nie.

In 'n toenemend wêreldwye era, sal die kapasiteit van organisasies om multikulturele en transnasionale leiers te bou 'n kritieke mededingende voordeel wees. Is u organisasie voorbereid?


Multikulturele leierskap begin van binne

Die wêreld word al hoe kleiner. Aangesien nuwe tegnologieë op sosiale media, vervoer en telekommunikasie ons nader aan mekaar bring, is dit kritieser as ooit vir organisasies om multikulturele leiers te werf, te ontwikkel en te behou wat vaardig kan navigeer in die geleenthede en uitdagings van 'n meer verbonde wêreld.

Multikulturele leierskap behels diep verdieping in verskillende kulture om hul waardes en spesifieke konteks te verstaan. Hierdie onderdompeling ontsluit insig in hoe om kliënte die beste te bereik, werknemers te inspireer en organisatoriese prestasie in geografiese gebiede buite u 'tuisbasis' te dryf. Slegs deur ander kulture diep te ken, kan 'n bestuurder die punte effektief verbind en betekenisvolle verskille tussen kulture wat die sakestrategie beïnvloed, uitlig.

As dit goed uitgevoer word, is die resultate verstommend. Kentucky Fried Chicken (KFC) het byvoorbeeld 'n leidende 40% -aandeel in die Chinese kitskosmark opgebou deur sy produkaanbieding geduldig aan te pas by die plaaslike smaak en 'n sterk span plaaslike bestuurders op te bou. Ander verbruikersgerigte ondernemings soos IKEA en Starbucks volg KFC se voetspore, maar die leerkurwe is steil en lank. En die lotgevalle kan vinnig omkeer as bestuurders nie hul multikulturele begrip vorder namate markte aanhou ontwikkel nie. Let op die onlangse struikelblokke in China van die Franse kruidenier Carrefour, wat voorheen ander supermarkte in die land oorheers het. Multikulturele organisasievermoëns word inderdaad net so 'n belangrike bron van mededingingsvoordeel as ander kernelemente van die sakestrategie.

Alhoewel multikulturele leierskap meestal verband hou met multinasionale korporasies (MNC's)-'n verstaanbare verskynsel gegewe die inherente interkulturele uitdagings wat MNC's in die uitbreiding buite hul tuislande in die gesig staar, het hierdie beginsels ook baie te bied aan "nasionale ondernemings", maatskappye met 'n beperkte buitelandse teenwoordigheid 'n spesifieke land of substreek. Gegewe die enorme kulturele diversiteit binne baie lande se eie grense, kan 'n meer doelbewuste benadering tot die verkryging en ontwikkeling van talent in die sosio -ekonomiese klas, godsdiens, akademiese veld en ander agtergronde baie produktief wees om produk- en diensinnovasie te bevorder.

Boonop dui die toenemende oorlog om talent oor grense heen daarop dat nasionale ondernemings meer sal moet doen om die mees belowende talent vir hul bestaande bedrywighede aan te trek en te behou, en nog minder voorberei op die uiteindelike uitbreiding in die buiteland met al die multikulturele vermoëns wat so 'n strategie sal verg.

Om die multikulturele en transnasionale talent op te bou, moet bestuurders programme binne hul maatskappye struktureer wat belowende talent blootstel aan nuwe geografieë en kulture. Gegewe die persoonlike uitdagings om op te haal en halfpad oor die hele wêreld te beweeg, moet sulke programme moontlik gebruik maak van nuwe tegnologieë en modelle wat meer buigsaamheid in interkulturele samewerking moontlik maak.

So, wat kan bestuurders doen om hul deel by te dra?

  1. Fokus werwingspogings om verskillende, multikulturele kandidate in die onderneming te bring. Dit kan insluit die aanpassing van die handelsmerkboodskappe van die werkgewer, die diversifikasie van werwing van talentbronne, of selfs die aanpassing van keuringskriteria om multikulturele ervaring en leierskapvermoë te beloon. Dit kan ook die aanstelling van kundiges soos kulturele antropoloë insluit wat 'n meer doelgerigte verkenning van 'n spesifieke kultuur kan ondersteun.
  2. Maak multikulturele ervarings 'n eksplisiete deel van loopbaanpadgesprekke en prestasiebeoordelings sodat jong bestuurders die ontwikkeling van multikulturele vaardigheidsontwikkeling ernstiger kan behandel.
  3. Bou multikulturele elemente in bestuursopleidingsprogramme, hetsy deur bestaande kurrikulums aan te pas of nuwe materiaal te ontwikkel.
  4. Begin gestruktureerde mobiliteitsprogramme wat stygende bestuurders na verskillende kulture en geografiese gebiede bring oor beide korttermynprojekte en mediumtermyn-rotasies. Dit sal verseker dat multikulturele leierskapontwikkeling ingebed is in die organisasie se talentbestuursprosesse.
  5. Integreer multikulturele insigte in besigheidsbesluite en strategie. Bogenoemde ingrypings beteken immers min as bestuurders nie die insigte wat slegs multikulturele leiers na die tafel kan bring, aktief benut nie.

In 'n toenemend wêreldwye era sal organisasies se vermoë om multikulturele en transnasionale leiers op te bou 'n kritieke mededingende voordeel wees. Is u organisasie voorbereid?


Multikulturele leierskap begin van binne

Die wêreld word al hoe kleiner. Aangesien nuwe tegnologieë op sosiale media, vervoer en telekommunikasie ons nader aan mekaar bring, is dit kritieser as ooit vir organisasies om multikulturele leiers te werf, te ontwikkel en te behou wat vaardig kan navigeer in die geleenthede en uitdagings van 'n meer verbonde wêreld.

Multikulturele leierskap behels diep verdieping in verskillende kulture om hul waardes en spesifieke konteks te verstaan. Hierdie onderdompeling ontsluit insig in hoe om kliënte die beste te bereik, werknemers te inspireer en organisatoriese prestasie in geografiese gebiede buite u 'tuisbasis' te dryf. Slegs deur diep kennis van ander kulture te kry, kan 'n bestuurder effektief die kolletjies tussen hulle verbind en betekenisvolle verskille tussen kulture uitlig wat die sakestrategie beïnvloed.

As dit goed uitgevoer word, is die resultate verstommend. Kentucky Fried Chicken (KFC) het byvoorbeeld 'n leidende 40% -aandeel in die Chinese kitskosmark opgebou deur sy produkaanbieding geduldig aan te pas by die plaaslike smaak en 'n sterk span plaaslike bestuurders op te bou. Ander verbruikersgerigte ondernemings soos IKEA en Starbucks volg KFC se voetspore, maar die leerkurwe is steil en lank. En die lotgevalle kan vinnig terugkeer as bestuurders nie hul multikulturele begrip versterk nie, namate markte aanhou ontwikkel. Let op die onlangse struikelblokke in China van die Franse kruidenier Carrefour, wat voorheen ander supermarkte in die land oorheers het. Multikulturele organisasievermoëns word inderdaad net so 'n belangrike bron van mededingingsvoordeel as ander kernelemente van die sakestrategie.

Alhoewel multikulturele leierskap meestal verband hou met multinasionale korporasies (MNC's)-'n verstaanbare verskynsel gegewe die inherente interkulturele uitdagings wat MNC's in die uitbreiding buite hul tuislande in die gesig staar, het hierdie beginsels ook baie te bied aan "nasionale ondernemings", maatskappye met 'n beperkte buitelandse teenwoordigheid 'n spesifieke land of substreek. Gegewe die enorme kulturele diversiteit binne baie lande se eie grense, kan 'n meer doelbewuste benadering tot die verkryging en ontwikkeling van talent in die sosio -ekonomiese klas, godsdiens, akademiese veld en ander agtergronde baie produktief wees om produk- en diensinnovasie te bevorder.

Boonop dui die toenemende oorlog om talent oor grense heen daarop dat nasionale ondernemings meer sal moet doen om die mees belowende talent vir hul bestaande bedrywighede aan te trek en te behou, en nog minder voorberei op die uiteindelike uitbreiding in die buiteland met al die multikulturele vermoëns wat so 'n strategie benodig.

Om die multikulturele en transnasionale talent op te bou, moet bestuurders programme binne hul maatskappye struktureer wat belowende talent blootstel aan nuwe geografieë en kulture. Gegewe die persoonlike uitdagings om op te haal en halfpad oor die hele wêreld te beweeg, moet sulke programme moontlik gebruik maak van nuwe tegnologieë en modelle wat meer buigsaamheid in interkulturele samewerking moontlik maak.

So, wat kan bestuurders doen om hul deel by te dra?

  1. Fokus werwingspogings om verskillende, multikulturele kandidate in die onderneming te bring. Dit kan insluit die aanpassing van die handelsmerkboodskappe van die werkgewer, die diversifikasie van werwing van talentbronne, of selfs die aanpassing van keuringskriteria om multikulturele ervaring en leierskapvermoë te beloon. Dit kan ook die aanstelling van kundiges soos kulturele antropoloë insluit wat 'n meer doelgerigte verkenning van 'n spesifieke kultuur kan ondersteun.
  2. Maak multikulturele ervarings 'n eksplisiete deel van loopbaanpadgesprekke en prestasiebeoordelings sodat jong bestuurders die ontwikkeling van multikulturele vaardigheidsontwikkeling ernstiger kan behandel.
  3. Bou multikulturele elemente in bestuursopleidingsprogramme, hetsy deur bestaande kurrikulums aan te pas of nuwe materiaal te ontwikkel.
  4. Begin gestruktureerde mobiliteitsprogramme wat stygende bestuurders na verskillende kulture en geografiese gebiede bring oor beide korttermynprojekte en mediumtermyn-rotasies. Dit sal verseker dat multikulturele leierskapontwikkeling ingebed is in die organisasie se talentbestuursprosesse.
  5. Integreer multikulturele insigte in besigheidsbesluite en strategie. Bogenoemde ingrypings beteken immers min as bestuurders nie die insigte wat slegs multikulturele leiers na die tafel kan bring, aktief benut nie.

In 'n toenemend wêreldwye era, sal die kapasiteit van organisasies om multikulturele en transnasionale leiers te bou 'n kritieke mededingende voordeel wees. Is u organisasie voorbereid?


Multikulturele leierskap begin van binne

Die wêreld word al hoe kleiner. Namate nuwe tegnologieë op sosiale media, vervoer en telekommunikasie ons nader aan mekaar bring, is dit kritieser as ooit vir organisasies om multikulturele leiers te werf, te ontwikkel en te behou wat vaardig kan navigeer in die geleenthede en uitdagings van 'n meer verbonde wêreld.

Multikulturele leierskap behels diep verdieping in verskillende kulture om hul waardes en spesifieke konteks te verstaan. Hierdie onderdompeling ontsluit insig in hoe om kliënte die beste te bereik, werknemers te inspireer en organisatoriese prestasie in geografiese gebiede buite u 'tuisbasis' te dryf. Slegs deur diep kennis van ander kulture te kry, kan 'n bestuurder effektief die kolletjies tussen hulle verbind en betekenisvolle verskille tussen kulture uitlig wat die sakestrategie beïnvloed.

As dit goed uitgevoer word, is die resultate verstommend. Kentucky Fried Chicken (KFC) het byvoorbeeld 'n leidende 40% -aandeel in die Chinese kitskosmark opgebou deur sy produkaanbieding geduldig aan te pas by die plaaslike smaak en 'n sterk span plaaslike bestuurders op te bou. Ander verbruikersgerigte ondernemings soos IKEA en Starbucks volg KFC se voetspore, maar die leerkurwe is steil en lank. En die lotgevalle kan vinnig omkeer as bestuurders nie hul multikulturele begrip vorder namate markte aanhou ontwikkel nie. Let op die onlangse struikelblokke in China van die Franse kruidenier Carrefour, wat voorheen ander supermarkte in die land oorheers het. Multikulturele organisasievermoëns word inderdaad net so 'n belangrike bron van mededingingsvoordeel as ander kernelemente van die sakestrategie.

Alhoewel multikulturele leierskap meestal verband hou met multinasionale korporasies (MNC's)-'n verstaanbare verskynsel gegewe die inherente interkulturele uitdagings wat MNC's in die uitbreiding buite hul tuislande in die gesig staar, het hierdie beginsels ook baie te bied aan "nasionale ondernemings", maatskappye met 'n beperkte buitelandse teenwoordigheid 'n spesifieke land of substreek. Gegewe die enorme kulturele diversiteit binne baie lande se eie grense, kan 'n meer doelbewuste benadering tot die verkryging en ontwikkeling van talent in die sosio -ekonomiese klas, godsdiens, akademiese veld en ander agtergronde baie produktief wees om produk- en diensinnovasie te bevorder.

Boonop dui die toenemende oorlog om talent oor grense heen daarop dat nasionale ondernemings meer sal moet doen om die mees belowende talent vir hul bestaande bedrywighede aan te trek en te behou, en nog minder voorberei op die uiteindelike uitbreiding in die buiteland met al die multikulturele vermoëns wat so 'n strategie benodig.

Om die multikulturele en transnasionale talent op te bou, moet bestuurders programme binne hul maatskappye struktureer wat belowende talent blootstel aan nuwe geografieë en kulture. Gegewe die persoonlike uitdagings om op te haal en halfpad oor die hele wêreld te beweeg, moet sulke programme moontlik gebruik maak van nuwe tegnologieë en modelle wat meer buigsaamheid in interkulturele samewerking moontlik maak.

So, wat kan bestuurders doen om hul deel by te dra?

  1. Fokus werwingspogings om verskillende, multikulturele kandidate in die onderneming te bring. Dit kan insluit die aanpassing van die handelsmerkboodskappe van die werkgewer, die diversifikasie van werwing van talentbronne, of selfs die aanpassing van keuringskriteria om multikulturele ervaring en leierskapvermoë te beloon. Dit kan ook die aanstelling van kundiges soos kulturele antropoloë insluit wat 'n meer doelgerigte verkenning van 'n spesifieke kultuur kan ondersteun.
  2. Maak multikulturele ervarings 'n eksplisiete deel van loopbaanpadgesprekke en prestasiebeoordelings sodat jong bestuurders die siening van multikulturele vaardigheidsontwikkeling ernstiger kan behandel.
  3. Bou multikulturele elemente in bestuursopleidingsprogramme, hetsy deur bestaande kurrikulums aan te pas of nuwe materiaal te ontwikkel.
  4. Begin gestruktureerde mobiliteitsprogramme wat stygende bestuurders na verskillende kulture en geografiese gebiede bring oor beide korttermynprojekte en mediumtermyn-rotasies. Dit sal verseker dat multikulturele leierskapontwikkeling ingebed is in die organisasie se talentbestuursprosesse.
  5. Integreer multikulturele insigte in besigheidsbesluite en strategie. Bogenoemde ingrypings beteken immers min as bestuurders nie die insigte wat slegs multikulturele leiers na die tafel kan bring, aktief benut nie.

In 'n toenemend wêreldwye era, sal die kapasiteit van organisasies om multikulturele en transnasionale leiers te bou 'n kritieke mededingende voordeel wees. Is u organisasie voorbereid?


Multikulturele leierskap begin van binne

Die wêreld word al hoe kleiner. Namate nuwe tegnologieë op sosiale media, vervoer en telekommunikasie ons nader aan mekaar bring, is dit kritieser as ooit vir organisasies om multikulturele leiers te werf, te ontwikkel en te behou wat vaardig kan navigeer in die geleenthede en uitdagings van 'n meer verbonde wêreld.

Multikulturele leierskap behels diep verdieping in verskillende kulture om hul waardes en spesifieke konteks te verstaan. Hierdie onderdompeling ontsluit insig in hoe om kliënte die beste te bereik, werknemers te inspireer en organisatoriese prestasie in geografiese gebiede buite u 'tuisbasis' te dryf. Slegs deur ander kulture diep te ken, kan 'n bestuurder die punte effektief verbind en betekenisvolle verskille tussen kulture wat die sakestrategie beïnvloed, uitlig.

As dit goed uitgevoer word, is die resultate verstommend. Kentucky Fried Chicken (KFC) het byvoorbeeld 'n leidende 40% -aandeel in die Chinese kitskosmark opgebou deur sy produkaanbieding geduldig aan te pas by die plaaslike smaak en 'n sterk span plaaslike bestuurders op te bou. Ander verbruikersgerigte ondernemings soos IKEA en Starbucks volg KFC se voetspore, maar die leerkurwe is steil en lank. En die lotgevalle kan vinnig terugkeer as bestuurders nie hul multikulturele begrip versterk nie, namate markte aanhou ontwikkel. Let op die onlangse struikelblokke in China van die Franse kruidenier Carrefour, wat voorheen ander supermarkte in die land oorheers het. Multikulturele organisasievermoëns word inderdaad net so 'n belangrike bron van mededingingsvoordeel as ander kernelemente van die sakestrategie.

Alhoewel multikulturele leierskap meestal verband hou met multinasionale korporasies (MNC's)-'n verstaanbare verskynsel gegewe die inherente interkulturele uitdagings wat MNC's in die uitbreiding buite hul tuislande in die gesig staar, het hierdie beginsels ook baie te bied aan "nasionale ondernemings", maatskappye met 'n beperkte buitelandse teenwoordigheid 'n spesifieke land of substreek. Gegewe die enorme kulturele diversiteit binne baie lande se eie grense, kan 'n meer doelbewuste benadering tot die verkryging en ontwikkeling van talent in die sosio -ekonomiese klas, godsdiens, akademiese veld en ander agtergronde baie produktief wees om produk- en diensinnovasie te bevorder.

Boonop dui die toenemende oorlog om talent oor grense heen daarop dat nasionale ondernemings meer sal moet doen om die mees belowende talent vir hul bestaande bedrywighede aan te trek en te behou, en nog minder voorberei op die uiteindelike uitbreiding in die buiteland met al die multikulturele vermoëns wat so 'n strategie sal verg.

Om die multikulturele en transnasionale talent op te bou, moet bestuurders programme binne hul maatskappye struktureer wat belowende talent blootstel aan nuwe geografieë en kulture. Gegewe die persoonlike uitdagings om op te haal en halfpad oor die hele wêreld te beweeg, moet sulke programme moontlik gebruik maak van nuwe tegnologieë en modelle wat meer buigsaamheid in interkulturele samewerking moontlik maak.

So, wat kan bestuurders doen om hul deel by te dra?

  1. Fokus werwingspogings om verskillende, multikulturele kandidate in die onderneming te bring. Dit kan insluit die aanpassing van die handelsmerkboodskappe van die werkgewer, die diversifikasie van werwing van talentbronne, of selfs die aanpassing van keuringskriteria om multikulturele ervaring en leierskapvermoë te beloon. Dit kan ook die aanstelling van kundiges soos kulturele antropoloë insluit wat 'n meer doelgerigte verkenning van 'n spesifieke kultuur kan ondersteun.
  2. Maak multikulturele ervarings 'n eksplisiete deel van loopbaanpadgesprekke en prestasiebeoordelings sodat jong bestuurders die ontwikkeling van multikulturele vaardigheidsontwikkeling ernstiger kan behandel.
  3. Bou multikulturele elemente in bestuursopleidingsprogramme, hetsy deur bestaande kurrikulums aan te pas of nuwe materiaal te ontwikkel.
  4. Begin gestruktureerde mobiliteitsprogramme wat stygende bestuurders na verskillende kulture en geografiese gebiede bring oor beide korttermynprojekte en mediumtermyn-rotasies. Dit sal verseker dat multikulturele leierskapontwikkeling ingebed is in die organisasie se talentbestuursprosesse.
  5. Integreer multikulturele insigte in besigheidsbesluite en strategie. Bogenoemde ingrypings beteken immers min as bestuurders nie die insigte wat slegs multikulturele leiers na die tafel kan bring, aktief benut nie.

In 'n toenemend wêreldwye era sal organisasies se vermoë om multikulturele en transnasionale leiers op te bou 'n kritieke mededingende voordeel wees. Is u organisasie voorbereid?


Multikulturele leierskap begin van binne

Die wêreld word al hoe kleiner. Aangesien nuwe tegnologieë op sosiale media, vervoer en telekommunikasie ons nader aan mekaar bring, is dit kritieser as ooit vir organisasies om multikulturele leiers te werf, te ontwikkel en te behou wat vaardig kan navigeer in die geleenthede en uitdagings van 'n meer verbonde wêreld.

Multikulturele leierskap behels diep verdieping in verskillende kulture om hul waardes en spesifieke konteks te verstaan. Hierdie onderdompeling ontsluit insig in hoe om kliënte die beste te bereik, werknemers te inspireer en organisatoriese prestasie in geografiese gebiede buite u 'tuisbasis' te dryf. Slegs deur diep kennis van ander kulture te kry, kan 'n bestuurder effektief die kolletjies tussen hulle verbind en betekenisvolle verskille tussen kulture uitlig wat die sakestrategie beïnvloed.

As dit goed uitgevoer word, is die resultate verstommend. Kentucky Fried Chicken (KFC) het byvoorbeeld 'n leidende 40% -aandeel in die Chinese kitskosmark opgebou deur sy produkaanbieding geduldig aan te pas by die plaaslike smaak en 'n sterk span plaaslike bestuurders op te bou. Ander verbruikersgerigte ondernemings soos IKEA en Starbucks volg KFC se voetspore, maar die leerkurwe is steil en lank. En die lotgevalle kan vinnig terugkeer as bestuurders nie hul multikulturele begrip versterk nie, namate markte aanhou ontwikkel. Let op die onlangse struikelblokke in China van die Franse kruidenier Carrefour, wat voorheen ander supermarkte in die land oorheers het. Multikulturele organisasievermoëns word inderdaad net so 'n belangrike bron van mededingingsvoordeel as ander kernelemente van die sakestrategie.

Alhoewel multikulturele leierskap meestal verband hou met multinasionale korporasies (MNC's)-'n verstaanbare verskynsel gegewe die inherente interkulturele uitdagings wat MNC's in die uitbreiding buite hul tuislande in die gesig staar, het hierdie beginsels ook baie te bied aan "nasionale ondernemings", maatskappye met 'n beperkte buitelandse teenwoordigheid 'n spesifieke land of substreek. Gegewe die enorme kulturele diversiteit binne baie lande se eie grense, kan 'n meer doelbewuste benadering tot die verkryging en ontwikkeling van talent in die sosio -ekonomiese klas, godsdiens, akademiese veld en ander agtergronde baie produktief wees om produk- en diensinnovasie te bevorder.

Boonop dui die toenemende oorlog om talent oor grense heen daarop dat nasionale ondernemings meer sal moet doen om die mees belowende talent vir hul bestaande bedrywighede aan te trek en te behou, en nog minder voorberei op die uiteindelike uitbreiding in die buiteland met al die multikulturele vermoëns wat so 'n strategie sal verg.

Om die multikulturele en transnasionale talent op te bou, moet bestuurders programme binne hul maatskappye struktureer wat belowende talent blootstel aan nuwe geografieë en kulture. Gegewe die persoonlike uitdagings om op te haal en halfpad oor die hele wêreld te beweeg, moet sulke programme moontlik gebruik maak van nuwe tegnologieë en modelle wat meer buigsaamheid in interkulturele samewerking moontlik maak.

So, wat kan bestuurders doen om hul deel by te dra?

  1. Fokus werwingspogings om verskillende, multikulturele kandidate in die onderneming te bring. Dit kan insluit die aanpassing van die handelsmerkboodskappe van die werkgewer, die diversifikasie van werwing van talentbronne, of selfs die aanpassing van keuringskriteria om multikulturele ervaring en leierskapvermoë te beloon. Dit kan ook die aanstelling van kundiges soos kulturele antropoloë insluit wat 'n meer doelgerigte verkenning van 'n spesifieke kultuur kan ondersteun.
  2. Maak multikulturele ervarings 'n eksplisiete deel van loopbaanpadgesprekke en prestasiebeoordelings sodat jong bestuurders die siening van multikulturele vaardigheidsontwikkeling ernstiger kan behandel.
  3. Bou multikulturele elemente in bestuursopleidingsprogramme, hetsy deur bestaande kurrikulums aan te pas of nuwe materiaal te ontwikkel.
  4. Begin gestruktureerde mobiliteitsprogramme wat stygende bestuurders na verskillende kulture en geografiese gebiede bring oor beide korttermynprojekte en mediumtermyn-rotasies. Dit sal verseker dat multikulturele leierskapontwikkeling ingebed is in die organisasie se talentbestuursprosesse.
  5. Integreer multikulturele insigte in besigheidsbesluite en strategie. Bogenoemde ingrypings beteken immers min as bestuurders nie die insigte wat slegs multikulturele leiers na die tafel kan bring, aktief benut nie.

In 'n toenemend wêreldwye era, sal die kapasiteit van organisasies om multikulturele en transnasionale leiers te bou 'n kritieke mededingende voordeel wees. Is u organisasie voorbereid?


Multikulturele leierskap begin van binne

Die wêreld word al hoe kleiner. Namate nuwe tegnologieë op sosiale media, vervoer en telekommunikasie ons nader aan mekaar bring, is dit kritieser as ooit vir organisasies om multikulturele leiers te werf, te ontwikkel en te behou wat vaardig kan navigeer in die geleenthede en uitdagings van 'n meer verbonde wêreld.

Multikulturele leierskap behels diep verdieping in verskillende kulture om hul waardes en spesifieke konteks te verstaan. This immersion unlocks insight into how to best reach customers, inspire employees, and drive organizational performance in geographies outside one’s “home base.” Only through knowing other cultures deeply can a manager effectively connect the dots between them and highlight meaningful differences between cultures that impact business strategy.

When executed well, the results are astonishing. For example, Kentucky Fried Chicken (KFC) built a leading 40% share of the Chinese fast food market through patiently tailoring its product offering to local tastes and building a strong team of local managers. Other consumer-focused companies such as IKEA and Starbucks are following in KFC’s footsteps, but the learning curve is both steep and long. And fortunes can reverse quickly if managers don’t progress their multicultural understanding as markets continue to evolve. Note the recent stumbles in China of French grocer Carrefour, which had previously dominated other supermarket retailers in the country. Indeed, multicultural organizational capabilities are becoming as significant a source of competitive advantage as other core elements of business strategy.

Though multicultural leadership is mostly associated with multinational corporations (MNCs) — an understandable phenomenon given the inherent cross-cultural challenges MNCs face in expanding outside their home countries — these principles also have a lot to offer “national companies,” companies with limited presence outside a particular country or subregion. Given the enormous cultural diversity within many countries’ own borders, taking a more deliberate approach to sourcing and developing talent across socioeconomic class, religion, academic field, and other backgrounds could be highly productive in driving product and service innovation.

Moreover, the increasing war for talent across borders suggests that national companies will need to do more to attract and retain the most promising talent for their existing operations, much less prepare for eventual expansion abroad with all the multicultural capabilities that such a strategy will require.

In order to build that multicultural and transnational talent, managers need to structure programs within their companies that expose promising talent to new geographies and cultures. Given the personal challenges of picking up and moving halfway around the world, such programs may need to draw on new technologies and models that allow more flexibility in cross-cultural collaboration.

So what can managers do to contribute their part?

  1. Focus recruiting efforts to bring diverse, multicultural candidates into the company. This might include adjusting employer branding messages, diversifying recruiting talent sources, or even adjusting selection criteria to reward multicultural experience and leadership capability. It may also entail hiring experts such as cultural anthropologists who can support a more targeted exploration of a specific culture.
  2. Make multicultural experiences an explicit part of career path conversations and performance reviews so that young managers can begin to treat view multicultural skill development more seriously.
  3. Build multicultural elements into management training programs, either by adjusting existing curricula or developing new materials.
  4. Launch structured mobility programs that bring rising managers to different cultures and geographies on both short-term projects and medium-term rotations. This will ensure that multicultural leadership development is embedded throughout an organization’s talent management processes.
  5. Integrate multicultural insights into business decisions and strategy. After all, the above interventions mean little if managers do not actively harness the insights that only multicultural leaders can bring to the table.

In an increasingly global age, the capacity of organizations to build multicultural and transnational leaders will be a critical competitive advantage. Is your organization prepared?


Multicultural Leadership Starts from Within

The world is getting smaller. As new technologies in social media, transportation, and telecommunications bring us closer together, it’s more critical than ever for organizations to recruit, develop, and retain multicultural leaders who can skillfully navigate both the opportunities and challenges of a more connected world.

Multicultural leadership involves deep immersion within different cultures to understand their values and specific context. This immersion unlocks insight into how to best reach customers, inspire employees, and drive organizational performance in geographies outside one’s “home base.” Only through knowing other cultures deeply can a manager effectively connect the dots between them and highlight meaningful differences between cultures that impact business strategy.

When executed well, the results are astonishing. For example, Kentucky Fried Chicken (KFC) built a leading 40% share of the Chinese fast food market through patiently tailoring its product offering to local tastes and building a strong team of local managers. Other consumer-focused companies such as IKEA and Starbucks are following in KFC’s footsteps, but the learning curve is both steep and long. And fortunes can reverse quickly if managers don’t progress their multicultural understanding as markets continue to evolve. Note the recent stumbles in China of French grocer Carrefour, which had previously dominated other supermarket retailers in the country. Indeed, multicultural organizational capabilities are becoming as significant a source of competitive advantage as other core elements of business strategy.

Though multicultural leadership is mostly associated with multinational corporations (MNCs) — an understandable phenomenon given the inherent cross-cultural challenges MNCs face in expanding outside their home countries — these principles also have a lot to offer “national companies,” companies with limited presence outside a particular country or subregion. Given the enormous cultural diversity within many countries’ own borders, taking a more deliberate approach to sourcing and developing talent across socioeconomic class, religion, academic field, and other backgrounds could be highly productive in driving product and service innovation.

Moreover, the increasing war for talent across borders suggests that national companies will need to do more to attract and retain the most promising talent for their existing operations, much less prepare for eventual expansion abroad with all the multicultural capabilities that such a strategy will require.

In order to build that multicultural and transnational talent, managers need to structure programs within their companies that expose promising talent to new geographies and cultures. Given the personal challenges of picking up and moving halfway around the world, such programs may need to draw on new technologies and models that allow more flexibility in cross-cultural collaboration.

So what can managers do to contribute their part?

  1. Focus recruiting efforts to bring diverse, multicultural candidates into the company. This might include adjusting employer branding messages, diversifying recruiting talent sources, or even adjusting selection criteria to reward multicultural experience and leadership capability. It may also entail hiring experts such as cultural anthropologists who can support a more targeted exploration of a specific culture.
  2. Make multicultural experiences an explicit part of career path conversations and performance reviews so that young managers can begin to treat view multicultural skill development more seriously.
  3. Build multicultural elements into management training programs, either by adjusting existing curricula or developing new materials.
  4. Launch structured mobility programs that bring rising managers to different cultures and geographies on both short-term projects and medium-term rotations. This will ensure that multicultural leadership development is embedded throughout an organization’s talent management processes.
  5. Integrate multicultural insights into business decisions and strategy. After all, the above interventions mean little if managers do not actively harness the insights that only multicultural leaders can bring to the table.

In an increasingly global age, the capacity of organizations to build multicultural and transnational leaders will be a critical competitive advantage. Is your organization prepared?


Multicultural Leadership Starts from Within

The world is getting smaller. As new technologies in social media, transportation, and telecommunications bring us closer together, it’s more critical than ever for organizations to recruit, develop, and retain multicultural leaders who can skillfully navigate both the opportunities and challenges of a more connected world.

Multicultural leadership involves deep immersion within different cultures to understand their values and specific context. This immersion unlocks insight into how to best reach customers, inspire employees, and drive organizational performance in geographies outside one’s “home base.” Only through knowing other cultures deeply can a manager effectively connect the dots between them and highlight meaningful differences between cultures that impact business strategy.

When executed well, the results are astonishing. For example, Kentucky Fried Chicken (KFC) built a leading 40% share of the Chinese fast food market through patiently tailoring its product offering to local tastes and building a strong team of local managers. Other consumer-focused companies such as IKEA and Starbucks are following in KFC’s footsteps, but the learning curve is both steep and long. And fortunes can reverse quickly if managers don’t progress their multicultural understanding as markets continue to evolve. Note the recent stumbles in China of French grocer Carrefour, which had previously dominated other supermarket retailers in the country. Indeed, multicultural organizational capabilities are becoming as significant a source of competitive advantage as other core elements of business strategy.

Though multicultural leadership is mostly associated with multinational corporations (MNCs) — an understandable phenomenon given the inherent cross-cultural challenges MNCs face in expanding outside their home countries — these principles also have a lot to offer “national companies,” companies with limited presence outside a particular country or subregion. Given the enormous cultural diversity within many countries’ own borders, taking a more deliberate approach to sourcing and developing talent across socioeconomic class, religion, academic field, and other backgrounds could be highly productive in driving product and service innovation.

Moreover, the increasing war for talent across borders suggests that national companies will need to do more to attract and retain the most promising talent for their existing operations, much less prepare for eventual expansion abroad with all the multicultural capabilities that such a strategy will require.

In order to build that multicultural and transnational talent, managers need to structure programs within their companies that expose promising talent to new geographies and cultures. Given the personal challenges of picking up and moving halfway around the world, such programs may need to draw on new technologies and models that allow more flexibility in cross-cultural collaboration.

So what can managers do to contribute their part?

  1. Focus recruiting efforts to bring diverse, multicultural candidates into the company. This might include adjusting employer branding messages, diversifying recruiting talent sources, or even adjusting selection criteria to reward multicultural experience and leadership capability. It may also entail hiring experts such as cultural anthropologists who can support a more targeted exploration of a specific culture.
  2. Make multicultural experiences an explicit part of career path conversations and performance reviews so that young managers can begin to treat view multicultural skill development more seriously.
  3. Build multicultural elements into management training programs, either by adjusting existing curricula or developing new materials.
  4. Launch structured mobility programs that bring rising managers to different cultures and geographies on both short-term projects and medium-term rotations. This will ensure that multicultural leadership development is embedded throughout an organization’s talent management processes.
  5. Integrate multicultural insights into business decisions and strategy. After all, the above interventions mean little if managers do not actively harness the insights that only multicultural leaders can bring to the table.

In an increasingly global age, the capacity of organizations to build multicultural and transnational leaders will be a critical competitive advantage. Is your organization prepared?


Multicultural Leadership Starts from Within

The world is getting smaller. As new technologies in social media, transportation, and telecommunications bring us closer together, it’s more critical than ever for organizations to recruit, develop, and retain multicultural leaders who can skillfully navigate both the opportunities and challenges of a more connected world.

Multicultural leadership involves deep immersion within different cultures to understand their values and specific context. This immersion unlocks insight into how to best reach customers, inspire employees, and drive organizational performance in geographies outside one’s “home base.” Only through knowing other cultures deeply can a manager effectively connect the dots between them and highlight meaningful differences between cultures that impact business strategy.

When executed well, the results are astonishing. For example, Kentucky Fried Chicken (KFC) built a leading 40% share of the Chinese fast food market through patiently tailoring its product offering to local tastes and building a strong team of local managers. Other consumer-focused companies such as IKEA and Starbucks are following in KFC’s footsteps, but the learning curve is both steep and long. And fortunes can reverse quickly if managers don’t progress their multicultural understanding as markets continue to evolve. Note the recent stumbles in China of French grocer Carrefour, which had previously dominated other supermarket retailers in the country. Indeed, multicultural organizational capabilities are becoming as significant a source of competitive advantage as other core elements of business strategy.

Though multicultural leadership is mostly associated with multinational corporations (MNCs) — an understandable phenomenon given the inherent cross-cultural challenges MNCs face in expanding outside their home countries — these principles also have a lot to offer “national companies,” companies with limited presence outside a particular country or subregion. Given the enormous cultural diversity within many countries’ own borders, taking a more deliberate approach to sourcing and developing talent across socioeconomic class, religion, academic field, and other backgrounds could be highly productive in driving product and service innovation.

Moreover, the increasing war for talent across borders suggests that national companies will need to do more to attract and retain the most promising talent for their existing operations, much less prepare for eventual expansion abroad with all the multicultural capabilities that such a strategy will require.

In order to build that multicultural and transnational talent, managers need to structure programs within their companies that expose promising talent to new geographies and cultures. Given the personal challenges of picking up and moving halfway around the world, such programs may need to draw on new technologies and models that allow more flexibility in cross-cultural collaboration.

So what can managers do to contribute their part?

  1. Focus recruiting efforts to bring diverse, multicultural candidates into the company. This might include adjusting employer branding messages, diversifying recruiting talent sources, or even adjusting selection criteria to reward multicultural experience and leadership capability. It may also entail hiring experts such as cultural anthropologists who can support a more targeted exploration of a specific culture.
  2. Make multicultural experiences an explicit part of career path conversations and performance reviews so that young managers can begin to treat view multicultural skill development more seriously.
  3. Build multicultural elements into management training programs, either by adjusting existing curricula or developing new materials.
  4. Launch structured mobility programs that bring rising managers to different cultures and geographies on both short-term projects and medium-term rotations. This will ensure that multicultural leadership development is embedded throughout an organization’s talent management processes.
  5. Integrate multicultural insights into business decisions and strategy. After all, the above interventions mean little if managers do not actively harness the insights that only multicultural leaders can bring to the table.

In an increasingly global age, the capacity of organizations to build multicultural and transnational leaders will be a critical competitive advantage. Is your organization prepared?